Relatório técnico do curso promovido pela ABERJE/Symnetics em setembro de 2008, sob o tema “A Comunicação como apoio estratégico à implementação do Balanced Scorecard – BSC. O presente relatório tem por objetivo descrever as impressões e conhecimentos adquiridos no curso de tradução da estratégia promovido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial – ABERJE, em parceria com a consultoria Symnetics. O documento apresenta questões relevantes a respeito da metodologia BSC, ilustrando com exemplos de melhores práticas executadas por empresas de diversos segmentos.
Balanced Scorecard – Introdução e definições
O BSC é uma metodologia de gestão da estratégia elaborada, em 1992, pelos professores de Havard David Norton e Robert Kaplan, que se baseia em quatro perspectivas que refletem a visão e a missão empresarial: perspectiva financeira; perspectiva clientes e mercado; perspectivas de processos internos; e perspectivas de pessoas, aprendizado e crescimento.
Em português podemos traduzir a sigla BSC para Indicadores Balanceados de Desempenho, pois se trata de um sistema lógico e genérico de acompanhamento da estratégia para qualquer tipo e porte de organização, seja privada, seja pública. Também conhecido como “Placar Balanceado de Desempenho”, o BSC visa a não restringir o olhar estratégico a apenas resultados econômico-financeiros. Para atingir missão e visão a estratégia deve abraçar ativos intangíveis – porém mensuráveis – como pessoas, processos, inovação, tecnologia, desempenho.
O Balanced Scorecard visa, também, ao equilíbrio entre objetivos de curto e longo-prazo, fatores financeiros e não-financeiros, tendências e ocorrências, e, ainda, perspectivas internas e externas. Este conjunto de medidas permite a elaboração de um sistema de medição levando-se em conta as quatro perspectivas. Em suma: BSC permite monitorar ativos tangíveis (resultado) ao mesmo tempo em que se monitoram fatores intangíveis.
O BSC é amplamente utilizado em organizações de todos os portes e segmentos e é reconhecida como uma das práticas de gestão mais importantes dos últimos 75 anos.
“O propósito do Balanced Scorecard é ajudar as organizações a executarem com êxito as suas estratégias e alcançarem os resultados extraordinários que acompanham esse êxito.“ David Norton – 2004
Objetivos do BSC
A razão de ser do BSC é alinhar o planejamento estratégico transformando-o em ações operacionais. Para que uma empresa – ou entidade – seja uma organização orientada para a estratégia, cinco princípios devem ser aplicados:
- Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
- Traduzir a estratégia em termos operacionais;
- Alinhar a organização com a estratégia;
- Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos;
- Transformar a estratégia em processo contínuo.
“Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no BSC revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia”. Kaplan; Norton (2000).
Produtos do BSC:
- Mapas Estratégicos
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Metas
- Planos de Ação
Melhores Práticas de BSC
Um programa de BSC vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um “projeto de indicadores”, mas, sim, de um “processo de mudança”. A estratégia tem a função de tirar as empresas de um ponto e elevá-las à excelência da prestação de serviços considerando todas as suas partes interessadas (stakeholders).
Princípio #1 – Mobilização pela liderança executiva
Mudança não é um processo simples e exige líderes empenhados e com competências para além das habilidades técnicas. Gerir processos de mudanças exige pessoas capazes de liderar com entusiasmo. Papéis da liderança no processo de mobilização:
- comprometimento
- articulação clara do argumento em favor da mudança
- envolver as equipes de liderança
- esclarecer a visão e a estratégia
- compreensão do novo estilo gerencial
- identificação de gerentes de projetos
“Cada diretor foi sponsor (patrocinador) e participou do desenvolvimento do painel de sua área de negócio e do fechamento dos painéis de desempenho das unidades de negócio que pertenciam a sua área”. Lição Petrobrás
“O fator decisivo para o sucesso de uma empresa comprometida com a estratégia é o envolvimento claro de seu principal líder com o processo, acompanhado de seus companheiros de alta direção”. Lição Gerdau Açominas
“É essencial o efetivo comprometimento da alta administração da empresa. A implementação exige esforço concentrado e entusiasmo por meio da sinalização explícita dos gestores”. Lição Oxiteno – Grupo Ultra
A construção do BSC é um processo que dura semanas, e deve seguir um ritual de etapas que passa pela arquitetura do programa de medição; Inter-relacionamento de objetivos estratégicos; escolha e elaboração dos indicadores; e, por fim, a elaboração do plano de implementação.
A assessoria de comunicação participa deste processo acompanhando as reuniões para elaboração de produtos que vão resultar em materiais para tradução da estratégia. Este é o momento da comunicação entender os objetivos estratégicos para trabalhar a melhor forma de tradução.
Princípio #2 – Tradução da Estratégia
Não é possível gerenciar algo que ao menos não podemos descrever. Para que a tradução da estratégia seja feita em termos operacionais é preciso, basicamente, de:
- Construir o Balanced Scorecard;
- Desenvolver o mapa estratégico;
- Estabelecer metas;
- Definir e priorizar iniciativas;
- Atribuir responsabilidades;
A construção de BSC é um processo em que há o envolvimento das gerências estratégicas em diversas etapas, tais como palestras externas, workshops, entrevistas etc.
Na realidade do negócio da Duke Energy Brasil, o primeiro passo antes da construção do BSC foi documentar o posicionamento estratégico, que antes estava presente somente entre a liderança executiva. Sendo assim, por meio de seminário de cúpula da direção, foi feita a lapidação do mapa estratégico, ato decisivo para correta tradução em termos operacionais.
Em seguida a Duke Energy proporcionou momentos de criação e definição de indicadores de desempenho para cada objetivo estratégico e deles surgiu a definição de iniciativas para construção do mapa.
O mapa estratégico é um diagrama de relações de causa e efeito entre cada objetivo estratégico sob cada perspectiva. Ao longo tempo, a experiência com BSC nas organizações produziu rica e específica literatura sobre construção de mapas estratégicos. A realidade e especificidade do negócio Petrobrás produziu 86 tipos de mapas diferentes.
O mapa estratégico (modelo visual) é a maneira mais eficaz de comunicar a estratégia, pois mostra com nitidez como ativos intangíveis transformam-se em resultados tangíveis, geralmente financeiros. “Muitas organizações que acreditam ter um BSC, na verdade, possuem um ‘Unbalanced Scorecard’, pois 75% dos indicadores são financeiros” (BSC Report). Estas falhas se tornam perceptíveis quando se olha para o mapa estratégico, pois a distribuição dos objetivos fica desequilibrada.
A Assessoria de Comunicação tem participação fundamental neste princípio em particular. Traduzir a estratégia por meio da construção do mapa e a articulação de todas as etapas de divulgação, definindo a abordagem a ser utilizada em cada ciclo. Neste período de planejamento a comunicação deve propor intervenções lançando mão dos meios que tem ao seu dispor (vídeo, teatro, rádio, internet), e, caso não os tenha, deve viabilizar a implantação de outros suportes com o propósito de disseminar a estratégia em nível de excelência.
Cada organização tem um timing e forma de divulgação mais adequando à sua realidade. Para tanto é importante conhecer e mensurar a cultura da organização sob diversos aspectos.
Princípio #3 – Alinhar a Organização
Organizações da nova economia não podem mais ter modelos sistêmicos baseados em controle top-down. A nova lógica das organizações preconiza que o todo é maior do que as partes e há de se ter uma sinergia entre elas, em nível horizontal. Desdobramento de melhores práticas para alinhar a organização:
- Definição do papel da organização
- Alinhamento entre organização e unidades de negócio estratégicas (SBUs em inglês)
- Alinhamento entre SBUs e unidades de apoio
- Alinhamento entre SBUs e parceiros externos
- Alinhamento com o conselho de administração
Modelo de alinhamento: o BSC como ferramenta de transparência, gerenciamento e governança
O BSC tem por preceito alinhar as prioridades em toda a organização, desdobrando-se (criação de sinergia) desde o papel da empresa, passando pelas unidades de negócio e chegando às unidades de apoio.
Princípio #4 – Motivar pessoas para a estratégia
Empresas na era da globalização vivenciam uma nova lógica de gestão onde o conhecimento é fator estratégico. Motivar pessoas é tirá-las de uma zona de conforto provocando transformações comportamentais.
Boas práticas para construir o processo de motivação para o alinhamento estratégico:
- Promoção da consciência estratégica
- Alinhamento dos objetivos pessoais
- Alinhamento dos incentivos pessoais
- Alinhamento do desenvolvimento de competências
A promoção da consciência estratégia pode ser feita por meio de ciclos considerando ações de curto, médio e longo prazo, pois:
A grande lição aprendida na Brasil Telecom: “é fundamental desenvolver uma comunicação contínua que sustente todas as etapas de implantação deste novo modelo de gestão e que garanta o feedback sobre o processo e o desempenho empresarial. Uma comunicação eficaz viabiliza o desenvolvimento da consciência estratégica, alinha comportamentos e influencia resultados.”
Na Gerdau Açominas, empresa Hall of Fame em implementação de BSC, “a razão do sucesso da implantação do Planejamento de Longo Prazo (PLP) é que desde o começo teve-se muito claro que planejamento e comunicação – tanto em conceito como os setores em si (NA) – são faces diferentes de uma mesma moeda. Uma não existe sem a outra.” Omar Fantoni (Diretor de Planejamento e Recursos Humanos).
O sucesso da motivação depende em grande medida da forma como a comunicação interna é trabalhada. Se não existe uma cultura de comunicação interna arraigada na cultura organizacional corre-se o risco de falhas nos processo de tradução da estratégia.
“Foi [a comunicação] o que fez a diferença para que superássemos as dificuldades naturais de implantação de um projeto de planejamento compartilhado por todos colaboradores da empresa”. Fantoni (Gerdau Açominas)
A Duke Energy também tirou uma lição importante no processo de construção e implementação do BSC: “não subestimar a capacidade da organização em receber tamanha diversidade de informações”. Na era do conhecimento não se pode subestimar a capacidade dos colaboradores “infantilizando” ou solapando pontos importantes da comunicação. Tratar as pessoas com dignidade e respeito, oferecendo-lhes subsídio para desenrolar e inovar em cima da estratégia é um fator crítico de sucesso. “Criou-se um vínculo de confiança com os colaboradores da empresa, que passaram a demonstrar sua satisfação com os projetos”. Duke Energy.
Princípio #5 – Transformar a estratégia em processo contínuo
Desponta como melhores práticas de perpetuação do pensamento e da cultura orientada para a estratégia os seguinte fatores:
- Implementação do reporting do BSC
- Realização de reuniões de aprendizado estratégico
- Integração entre planejamento, orçamento e estratégia
- Vinculação do planejamento de RH e TI à estratégia
- Conexão entre gestão de processos e gerenciamento da estratégia
- Conexão entre compartilhamento de conhecimentos e gerenciamento da estratégia
- Criação de unidade de gestão estratégica
O apoio de comunicação interna fortalece e pereniza a estratégia. Neste princípio a Assessoria de Comunicação pode participar da estruturação e acompanhamento de eventos e reuniões periódicas entre gerências e seus subordinados como também das gerências com a alta administração. A comunicação tem papel importante no alinhamento entre o ambiente interno, gerando transparência e excelência de serviços para o ambiente externo.
O acompanhamento da comunicação das reuniões gerenciais é importante e tem a função de termômetro da execução da estratégia.
Consolidação da importância de se traduzir e comunicar bem o Balanced Scorecard
Constatação simples: planejar não é suficiente. Por que as organizações não têm sucesso na implementação da estratégia? Dados levantados pela consultoria Symnetics e pela BSC Collaborative revelam:
- Visão: apenas 5% do pessoal de nível operacional compreende a visão de futuro
- Gestão: 85% dos executivos gastam menos de 1 hora por mês discutindo temas estratégicos
- Recursos: 60% das organizações pesquisadas não vinculam o orçamento com a estratégia
- Pessoas: Mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia
A gestão hoje em dia ficou mais complexa e incorpora elementos internos e externos. Os aspectos da gestão devem considerar o negócio (elementos internos) aliado à governança (elementos externos). A boa gestão do negócio preconiza: visão de longo prazo; liderança; implementação da estratégia; comunicação; alinhamento; gestão de pessoas. A boa governança considera: transparência; equidade; prestação de contas; responsabilidade corporativa; sustentabilidade (econômica, social e ambiental).
Na era globalizada e com o advento e massificação da Internet não só países e empresas passaram a ter de se preocupar com o seu posicionamento competitivo no mercado. Agora os indivíduos fazem parte – e colaboram – do processo global. Nossa sociedade está amplamente interconectada. Se antes os clientes eram passivos e a gestão das empresas era a excelência de dentro para fora, agora, os consumidores interferem profundamente nos serviços e produtos, de fora para dentro.
Sendo assim, se as pessoas estão mais dinâmicas e autônomas; as empresas mais cientes do seu papel; consumidores mais exigentes e participativos; e a informação como moeda do momento, o resultado não poderia ser outro: estratégia não pode ser um mistério.
